ОАО «ДВМП»: преодолевая бурю кризиса

Как мы и обещали, «В» продолжает серию публикаций, посвящённых ситуации в ключевой - морской отрасли Приморья. Безусловным лидером в этом сегменте является Дальневосточное морское пароходство, которое в последние годы переросло рамки судоходной компании и стало базой для создания Транспортной группы FESCO, по праву являющейся на сегодня крупнейшей транспортной компанией страны. Кроме судоходных в её состав нынче входят солидные портовые и железнодорожные активы, позволяя предоставлять клиенту комплексный сервис.

Надвигающийся кризис ставит, однако, перед всеми свои вопросы. Как планируют на них отвечать в ОАО «ДВМП»? Об этом наш корреспондент беседовал с вице-президентом Транспортной группы FESCO по морскому дивизиону, управляющим директором ОАО «ДВМП» Владимиром КОРЧАНОВЫМ.

- Владимир Никодимович, если бы мы жили в Челябинске или Екатеринбурге, нас бы интересовали цены на металлопрокат или продукцию машиностроения, если бы были жителями Тюмени, нас бы беспокоил рынок нефти. Но поскольку мы живём в Приморье, то хорошо понимаем, что для нас самые главные вопросы, в том числе и пополнение бюджетов всех уровней, связаны всё-таки не с продажей праворульных машин (как бы мы все на этот счёт ни переживали), а с деятельностью судоходных компаний и портов. Так сложилось исторически. С другой стороны, мы также понимаем, что именно эта отрасль, как никакая другая, интегрирована в мировую экономическую систему, которая переживает сейчас не самые лёгкие времена. Что нам ждать в этой связи от наступающей зимы и 2009 года, каковы реальные перспективы?

- Ну прежде всего я бы не стал преуменьшать значение для нас рынка праворульных машин. Мы оцениваем объём этого рынка в несколько миллиардов долларов. И я убеждён, что отсюда идёт очень серьёзное наполнение бюджетов. Хорошо бы, конечно, чтобы серьёзные экономисты-аналитики всё подсчитали и сказали нам правду. Ведь работающее предприятие даёт работу 2-3 тысячам человек (не более 10 – крупнее у нас, в Приморье, нет), платит налоги – ЕСН, подоходный, с прибыли, если она есть, и не более того. А что такое автобизнес? Это десятки тысяч человек, обеспеченных работой. Это ведь целая цепочка – компания-продавец, брокеры, нотариусы, автомагазины, ремонтники, сервисные службы и т.д. Это большая структура, в которой очень много добавленной стоимости. Все эти люди платят налоги. Плюс на заработанные деньги они содержат свои семьи, становятся нормальными покупателями, поддерживающими потребительский спрос. И я разделяю мнение, что если праворульный бизнес окажется под ударом, то для десятков тысяч людей социальное напряжение может оказаться чрезмерно сильным.

Что касается нашего бизнеса, то мы для начала должны констатировать тот факт, что в последнее время судоходный рынок сильно упал. Так, только за октябрь фрахтовые ставки на балкерные перевозки упали на 80 процентов…

- То есть в пять раз?!..

- Да. Это очень волатильный (подверженный колебаниям. – Ред.) рынок, такова историческая его природа, то есть явление это отнюдь не экстраординарное.

- Но, наверное, всё-таки не с таким размахом колебания?

- Вы знаете, так всегда было. Рынок ведь и рос так же. Этот рост начался в конце 2003 года, и получился довольно протяжённый 5-летний цикл. Но и внутри него тоже была своя волатильность: например, в сентябре 2007 года рынок за 2 недели вырос в 4 раза! При этом наиболее волатилен именно балкерный рынок. А поскольку в нашей компании приличное количество балкеров, то мы постоянно внимательно следим за ситуацией. В контейнерных перевозках волатильность несколько ниже, но тоже вполне может достигать кратных значений. К слову, контейнерный рынок сейчас тоже «провалился», но не на 80 процентов, а где-то на 50. Подчеркну ещё раз: ничего необычного в этом нет, и рано или поздно падение сменится подъёмом.

Если представлять себе весь объём нашей работы, то надо понимать, что на 50 процентов мы работаем в отрыве от местных реалий – на мировом фрахтовом рынке, где мы зарабатываем деньги тем, что у нас есть соответствующие опыт, образование, менеджмент, суда, экипажи и т.д. В этом плане я часто привожу пример: мы - как русские лётчики. Когда в России работы для них стало меньше, где наши вертолётчики стали зарабатывать? В Африке, Индонезии, Латинской Америке. Потому что они классные лётчики и зарабатывают тем, что умеют хорошо делать, а не тем, что кто-то спустил им какой-то план. Так же и мы.

Другие 50 процентов нашей работы – и это наша стратегия – российские экспортно-импортные перевозки и каботаж. Возьмём первую часть. Для чего мы приобретали железнодорожные и портовые активы? Чтобы предоставить клиенту всю сервисную цепочку в одном, так сказать, окне, или, как говорят англичане, onestop shop. В известной степени мы пытаемся восстановить то, что было в прежние, советские, годы, когда была одна корпорация – государство, - которая выстраивала все правила и предлагала клиенту полный сервисный пакет. Вот это мы в меру сил и пытаемся восстановить. А поскольку внутри транспортной группы FESCO все эти компании являются нашими, то мы сами устанавливаем правило взаимодействия различных структурных подразделений. Повторю: это где-то 50 процентов нашего бизнеса, включающего и море, и порты, и железную дорогу.

Стоит учитывать и такой фактор, что рядом с нами в регионе работают и многие другие компании, в том числе и местные. Кто-то специализируется на лесе, кто-то на машинах, кто-то на каботаже по удалённым портпунктам, скажем, камчатского побережья. Дело есть для каждого. Это, знаете, как на дороге: есть большие машины, «БелАЗы», а есть маленькие. И у каждого свои функции, своя ниша.

…Что нас ждёт? Нас ждёт то, что кризис, как и любое явление, рано или поздно закончится. Надо просто его пережить и работать дальше. Но работать придётся много! Особенно по сравнению с прежними – хорошими годами. Я своим коллегам прямо говорю: «Работать придётся как минимум в два раза больше. И не жалуйтесь!». Потому что нет уже таких лёгких контрактов, когда кто-то (кому ты отдал пароход) оперирует, а ты только наблюдаешь со стороны и деньги считаешь. Нет. Сейчас многие операторы – я говорю про западных – банкротятся. В этой связи мы выходим на прямых грузовладельцев, потому что груз как шёл, так и идёт. Заключаем с ними рейсовые контракты, а это почти всегда вдвое больше работы: когда тебе грузовладелец напрямую платит за перевезённые тонны, а ты берёшь все риски на себя – по погоде (будет ли задержка), по портам (будет ли простой) и так далее. При этом тебе надо сокращать расходы и ты начинаешь связываться с портами, с агентами – со всей цепочкой. Работы реально становится в два раза больше. Поэтому жаловаться некогда, надо засучивать рукава и работать.

- Значит ли это, что при отсутствии оператора-посредника вы станете больше зарабатывать?

- Тогда можно задаться встречным вопросом: а зачем вообще в мире существуют посредники? К примеру, те же банки? Ведь это финансовые посредники. По большому счёту, кроме рудокопа, который лопатой орудует, всех остальных, стоящих между ним и получателем конечной продукции, можно рассматривать как посредников. У каждого своя работа. У судовладельца хватает своих хлопот, связанных в первую очередь с технически безупречной эксплуатацией судна. Возьмите тех же японцев. У них есть судовладельцы, а есть операторы, которые организуют перевозку грузов. Многим, очень многим судовладельцам в мире хватает своей работы. Они предоставляют операторам услугу – технически безупречное судно, готовое к выполнению коммерческих рейсов. Оператору не хватает ни денег, ни времени связываться с судовладением. Это очень напоминает принцип гостиничного бизнеса. Ведь владелец здания никогда не оператор. Не Hilton владелец здания и не Mariott. Владелец здания – инвестор. А гостиничная сеть уже менеджерит. Примерно по такому же принципу выстраиваются отношения судовладельца и оператора. Можно ли назвать его посредником? Нет. Он делает свою работу. Если мы не нанимаем этих людей, то мы берём все риски на себя. Да, больше денег заработаем. Но вообще-то, если грамотно рассуждать, то такого понятия – больше денег заработаем – вообще не должно быть. Это ведь похоже на сегодняшнюю весьма интересную ситуацию: акции «Газпрома» стоят три копейки, и если хочешь заработать, то надо всё продать, накупить акции «Газпрома» и через пару лет, когда индекс вырастет, заработаешь кучу денег. Но общество устроено так, что должны работать все сферы. Надо уметь отделять эти понятия: «как можно больше заработать» и «делать своё дело». Так вот для меня и для нашей компании «заниматься своим делом» всё-таки первично.

Мы занимаемся и судовладением, и перевозкой грузов. Контейнерными линиями мы оперируем сами, выступая ещё и в роли операторов. Всем каботажным завозом мы тоже сами оперируем. А вот, допустим, по перевозке сахара из Южной Америки в Европу мы работаем через оператора.

…Что означает падение рынка? Значит, поступлений денег будет меньше. Если он упал на 80 процентов, значит, в 5 раз. Вызовет это убыток или нет – даже не принципиально важно. Важно получить все деньги, которые ты законтрактовал. Можно законтрактоваться по большим деньгам и не получить денег, но тогда какой смысл? Сейчас важно именно получить все деньги. Любой учебник открываешь: что важно в кризисе? Движение денежной наличности. И желательно, конечно, на предоплате работать и кредитные линии предоставлять только таким компаниям, за которыми высокие гарантии. Надо выходить на первоклассные компании. И то порой приходится в кредит с ними работать, потому что наблюдается серия банкротств и среди первоклассных компаний.

- Кстати, говоря о падении фрахтовых ставок, нельзя не упомянуть и такой факт: из-за кризиса сегодня в мировом судоходстве многие суда выводятся из эксплуатации, встают на прикол. Флот, которым оперирует ОАО «ДВМП», весь сегодня в работе или есть уже тревожные тенденции?

- Есть. У нас уже месяц стоит во Владивостоке контейнеровоз, мы ищем ему работу. На наших собственных контейнерных линиях он не нужен, а на фрахтовом рынке сейчас очень много судов. Ищем ему работу… Хотя вообще ничего смертельного в отстое судов нет, это нормальная практика. Есть целая процедура отстоя судов. И у нас есть свои планы: когда мы ставим в отстой, при каком уровне ставок экономически выгоднее не эксплуатировать, а поставить на прикол. Но надо понимать, что судно в отстое – это в любом случае потеря денег…

- Но и снижение эксплуатационных расходов…

- Да. Однако надо смотреть. Если судно получает ставку, которая покрывает его эксплуатационные расходы, то всегда надо работать. У тебя нет прибыли, но зато всё в работе. Сейчас фрахтовый рынок даёт по некоторым сегментам ставку ниже эксплуатационных расходов, например по крупным балкерам, так называемым кейпсайзам. Их начинают выводить из эксплуатации, потому что на этот случай у каждой серьёзной компании всё просчитано. Убытки в любом случае: пойдёшь работать или встанешь на прикол. Но когда стоишь, убытки меньше. У нас пока такой ситуации нет, даже минимальные ставки, которые существуют, покрывают расходы. А по некоторым судам у нас очень хорошие контракты.

- Долгосрочные?

- Скорее, среднесрочные. Они будут заканчиваться в первой половине 2009-го, там у нас очень надёжные фрахтователи, и эти суда нам помогут. Это построенные нами в Китае современные контейнеровозы, они работают в чартере у французской компании, являющейся одним из лидеров мирового рынка.

Тем не менее недавно мы проводили в Москве, в головном офисе Транспортной группы FESCO, мозговой штурм, вырабатывая наши планы при разных сценариях развития кризиса. Вот сейчас, на нынешний момент, мы чувствуем приближение кризиса. Хотя в Москве уже ощущается паника. У нас же объёмы экспортно-импортных перевозок (основной наш грузопоток) пока не снизились, и думаем, что в ближайшее время не снизятся, хотя уже сейчас отправки контейнеров из Кореи задерживаются из-за проблем с аккредитивами у покупателей товаров.

Есть вариант развития кризиса, который мы называем реалистичным (именно на этот вариант мы надеемся), – падение объёмов на 15 процентов. Каботаж-то, я полагаю, вообще значительно упасть не может в силу условий нашего региона: 250 тысяч человек как жили, так и живут в районах, куда весь завоз только морем. Если же экспорт-импорт упадёт на 15 процентов, ничего особо страшного не случится; понятно, что поменьше будут загружены флот, порты, поменьше нам надо будет платформ (часть тоже поставим в отстой), но в основном все более или менее будут в работе. 15 процентов – терпимая, рабочая цифра.

Если же будет жёсткий вариант и население начнёт экономить, перестанет покупать автомобили (а мы возим для этого машинокомплекты морем и поездами через всю страну), то общий грузопоток снизится процентов на 30. Тогда мы будем снимать пароходы с линии (это я говорю уже о возможном развитии событий в начале следующего года), и если фрахтовый рынок не восстановится, то будем ставить в отстой. Есть у нас на этот счёт продуманная программа, где всё расписано. Будем и платформы фитинговые ставить на собственную станцию – а что делать? Придётся постоять. Это жёсткий вариант, и к нему мы тоже готовы, пути работы в этой ситуации наметили. Все цифры просчитаны, никакого коллапса и близко не будет, будем нормально проходить кризис.

Тут я хотел бы ещё заметить, что есть немало компаний, которые отмечают 15 или 10 лет от роду, в которых многие молодые менеджеры даже не помнят кризиса 1998 года. Да ещё и не будем забывать – тот кризис был наш, родной, локальный. Ведь для тех, кто в зрелом возрасте прошёл 1991-й год и инфляцию в 1000 процентов, 98-й год был вроде гриппа: ну переболели…

Нынешний же кризис имеет уже мировой масштаб. Хотя, скажем, для нашей отрасли примерно такая же ситуация была в 2002 году. Тоже был очень сильный спад на фрахтовых рынках, были примерно такие же ставки – и ничего: прошли, пережили. В 1996 году был очень сильный – мировой – фрахтовый кризис. Или взять 1986 год – самый ужасный был в судоходстве кризис, сотнями стояли пароходы во всех гаванях мира. Тогда банкротились даже японские компании, что для японской экономики является крайне редкой вещью. Ведь при всех разговорах о рынке и капитализме в Японии власти очень жёстко следят за ситуацией и никогда не позволят «упасть» крупной индустриальной компании.

То есть я ещё раз хочу сказать, что для нас ничего необычного нет. Лично я, работая в руководстве пароходства с 2002 года, уже принимал участие в разработке определённых правил, алгоритмов действий в кризисных ситуациях. Тут ведь очень важен опыт людей. У нас, у большинства руководителей, такой опыт есть. И поэтому нет никакой паники. Все понимают, что жизнь продолжается, что срабатывает цикличность.

- Да, я понимаю, что в отличие, скажем, от молокозавода, хлебокомбината или строительной организации пароходство всегда, всю свою историю работало на мировом рынке. И тут наработан совершенно другой опыт. Тем не менее если вернуться с уровня макроэкономики на, скажем так, обывательский уровень, то сразу возникает вопрос: при прохождении «мягкого» или «жёсткого» вариантов кризиса возможны ли в компании сокращение персонала или «вывод» людей в отпуска без содержания?

- Если вопрос поставлен: может ли в принципе такое произойти? То ответ: да, может. Освобождение от персонала – азбука прохождения кризисных ситуаций. В принципе, это может быть. Но я думаю, что, скорее всего, это не произойдёт.

Хотя, если уж совсем по жёсткому сценарию пойдёт кризис, это вызовет необходимость досрочных возвратов кредитов. Ведь когда банки дают тебе кредит (под что угодно – судостроение, покупку порта и т.д.), они смотрят на прочность твоего бизнеса, на твою стабильность. Судоходный бизнес всегда был, есть и будет – грузы всё равно надо будет возить. Т.е. бизнес у нас стабильный по природе, хотя вместе с тем цикличный, и волатильность здесь огромная: можно в один год заработать кучу денег, а можно… как сейчас. Банкиры всё это знают и понимают. И деньги дают. Но в любом контракте займа есть условия, которые ты должен соблюдать в течение выплаты. И есть залог, который ты представляешь банку. Но если пароход, допустим, стоил 30 миллионов долларов, то сейчас – на падении рынка – он стоит 8 миллионов. Значит, у тебя залоговая стоимость падает. И если ты за определённые коэффициенты вышел, то банк имеет право потребовать произвести досрочный платёж, приводя соотношение залога и займа в норму. Для тебя это платёж вперёд. И хорошо, если у тебя есть эти деньги и ты можешь заплатить. А если нет? Значит, надо производить перефинансирование или вносить дополнительный залог, если у тебя, конечно, ещё есть что-то, свободное от залогов.

С каждым банком надо разговаривать, с каждым выстраиваются определённые отношения. Нам тоже приходится постоянно встречаться с банкирами, обсуждать ситуацию. Это вообще очень большая работа. И здесь очень важно иметь хорошую кредитную историю и иметь многолетние отношения; с некоторыми банкирами нас такие отношения связывают уже десятилетия. Они нам верят. И тут, кстати, очень важно, чтобы команда менеджеров была стабильная. Сейчас во многом работают именно человеческие отношения. Ведь банкиры могут как жёстко подойти, так и согласиться на реструктуризацию.

К чему я всё это говорю? Что если уж совсем будет плохо, то придётся что-то продавать. Что? В первую очередь какие-то пароходы. А если пароходы продавать, то временно высвободится какое-то число моряков. Но тут, я думаю, максимум, что грозит, – придётся два-три месяца подождать другого парохода. Увольнений не будет.

- Тем более учитывая нехватку кадров в мировом судоходстве, особенно по комсоставу…

- Да, моряки, я думаю, всегда найдут работу. Это сейчас очень востребованная профессия.

- Тогда давайте вернёмся к кредитам, которые во время кризиса могут оказаться миной замедленного действия. Ведь насколько я знаю, у пароходства безупречная кредитная история с западными банками, и исчисляется она ещё с начала 90-х годов, когда у компании появилась финансовая самостоятельность. Это первые заказы на польских верфях с привлечением кредитов ЕБРР и иных западных банков…

- Да, пока нашу историю действительно можно считать безупречной. Мы относимся к «голубым фишкам». Практически в любом банке наша компания считается первоклассным заёмщиком. Это высшая категория. Надо только понимать, что какие бы друзья ни были, сколько бы ни встречались и вместе ни работали, но когда кризис, то в банках тоже тяжело. У них сейчас не хватает денег, у них проблемы с невозвратом кредитов. У них сейчас дела хуже, чем у нас. И поэтому мы их понимаем.

Вот, скажем, 2002 год. В судоходной индустрии было плохо, но в финансовой сфере кризиса не было, денег у банков хватало. Они с нами разговаривали по-доброму.

А сейчас наоборот, сейчас у нас дела лучше, чем у банкиров. Они оказались в сложной ситуации по всему миру. Не все, конечно, но многие.

- Вот такой вопрос: в последние годы транспортная группа FESCO демонстрировала бурный, взрывообразный рост; происходила постоянная скупка железнодорожных, портовых и иных активов по всей стране и на всех основных бассейнах. Понятно, что этот бурный рост был связан как с хорошим фрахтовым рынком, так и с активной кредитной политикой. Не отягощает ли этот бурный рост сегодняшнюю ситуацию? Удастся ли всё «вытащить»?

- Удастся ли «вытащить»? Хороший вопрос… Бурный рост начался с 2006 года, когда мы купили 50 процентов НКК, «Национальной контейнерной компании», которая владеет серьёзными портовыми мощностями в Ильичёвске, Новороссийске и Санкт-Петербурге. Затем стремительно купили крупного железнодорожного оператора и Владивостокский торговый порт. Вообще, конечно, когда компания бурно растёт, то это период для неё рискованный с точки зрения менеджмента. Надо быстро успевать перестраиваться, конструировать новые управленческие и производственные связи. Можно просто не успеть за бурным ростом. Мы шли буквально по грани. Знаете, как в старой истине о том, что пропасть нельзя перепрыгнуть в несколько шагов. Здесь очень большую роль сыграл грамотный, эффективный менеджмент. Ведь надо не упустить то, чем ты занимался прежде, что является твоим ключевым, традиционным бизнесом. Но если не будешь заниматься новыми приобретениями, то тоже ничего не выиграешь. Ведь задача – добиться синергетического эффекта. И на самом деле этот процесс у нас до сих пор идёт.

Нынешний кризис будет в этом плане весьма полезной школой, особенно для молодой части наших менеджеров. С одной стороны, они видят, как ведут себя более опытные управленцы, какие решения принимают. С другой стороны, это очень важная школа – пройти кризис. Не случайно же говорят: за одного битого двух небитых дают.

Чем ещё полезен кризис для нас? Приобретения и консолидация, новые проекты сейчас несколько притормозятся. Потому что есть золотое правило: во время кризиса все концентрируются на наличности, на денежных средствах. Значит, определённые инвестиционные проекты сейчас отодвигаются. Ну вот, к примеру, терминал мы сейчас строим в районе 17-го причала порта, там уже проект на стадии 70-процентной готовности, конечно, мы не будем его замораживать, будем достраивать. А вот, например, новый холодильник мы хотели построить – этот проект мы пока отодвинем.

Это же относится и к строительству судов. Вот мы строим серию контейнеровозов в Польше; сейчас стараемся отодвинуть сроки приёмки – чем позже мы их получим, тем для нас лучше. Их заказано было 7 штук. Один мы будем получать в начале января – FESCO-Воронеж, он, как и предыдущий, FESCO-Витим, будет работать на Балтике между портами Германии и Санкт-Петербургом. А вот по оставшимся пяти судам мы предлагаем верфи не торопиться.

Кризис позволит нам сейчас вплотную заняться нашими недавними приобретениями, новыми компаниями - выстраиванием единых систем управления, единых цепочек.

…Тут ещё надо отдавать себе отчёт в том, что в нашем городе пароходство – это лучшая и единственная компания, которая может представлять Владивосток на мировом уровне, скажем, в премьер-лиге мирового бизнеса. Кто бы сюда ни приезжал… Вот на днях приехал посол США в России Джон БАЙЕРЛИ. С кем из бизнеса он встречался? С руководством пароходства и порта, тоже, кстати, входящего в нашу структуру. У нас за плечами и серьёзный исторический отрезок, и огромная кредитная история, и работа с солидными западными клиентами. В конце концов, наша компания акцептована такими акулами мирового бизнеса, как «большая тройка» - Exxon, Shell и British Petroleum– что в мире может быть солиднее?..

P.S. Когда этот материал готовился к печати, стало известно, что в Москве прошло очередное заседание совета директоров Транспортной группы FESCO. На заседании ещё раз рассматривалась стратегия прохождения компанией 2009 года, который, по мнению многих аналитиков, может стать пиковым в развитии кризиса. Как сообщил корреспонденту «В» Владимир Корчанов, «и тактика, и стратегия наших действий определены, мы точно знаем, кто, что, как и в какой ситуации будет делать».

Автор: Андрей Островский Вадимович