Дело вместо политики

Создание Дальневосточной энергетической управляющей компании – стратегическое решение, принятое РАО «ЕЭС России» летом 2001 года. Это была очень масштабная работа, оригинальная, во многом типичная и для того времени, и для большой энергетики в целом. К тому моменту приморская энергетика выявила все негативные моменты формирования тарифной политики. Под нажимом тогдашнего руководителя приморской администрации в 1995 году энерготарифы принимались под лозунгом «Вот вам 50 процентов на существование, а остальное берите в РАО «ЕЭС России», эта организация богатая, пусть и изыскивает средства».

15 июль 2004 Электронная версия газеты "Владивосток" №1589 от 15 июль 2004
Комментарий специалиста
Создание Дальневосточной энергетической управляющей компании  – стратегическое решение, принятое РАО «ЕЭС России» летом 2001 года. Это была очень масштабная работа, оригинальная, во многом  типичная и для того времени,  и для большой энергетики в целом.
К тому моменту приморская энергетика выявила все негативные моменты формирования тарифной политики. Под нажимом тогдашнего руководителя приморской администрации в 1995 году энерготарифы принимались под лозунгом «Вот вам 50 процентов на существование, а остальное берите в РАО «ЕЭС России», эта организация богатая, пусть и изыскивает средства».
Надо сказать, что в подобной ситуации оказалось не только Приморье. Под пресс аналогичных проблем с нормальным тарифообразованием попали Камчатка, Сахалин, другие субъекты, находящиеся далеко за пределами Дальнего Востока.
Связано это, конечно, с высокой политизацией вопроса энергообеспечения.
К моменту создания
ДВЭУК  в правительственных кругах появилось новое направление в области ведения дел с энергетиками. В том числе изменился подход к формированию тарифов. Волевые принципы формирования энерготарифов заменила профессиональная оценка расчетов.
В это же время руководством РАО была начата борьба с бартером. Отныне всем дочерним обществам  компании было запрещено вести бартерные и иные неденежные расчеты. Метод был  жестким,  но,  как показала практика, чрезвычайно эффективным.
Время создания Дальневосточной энергетической управляющей компании как раз и совпало с желанием субъектов федерации и местных органов власти развязать ситуацию вокруг энергетики. К власти в Приморье пришла новая команда под руководством губернатора Сергея Дарькина.
В результате чего были внесены поправки в действующие тарифы – они  начали приводиться к цифрам, обеспечивающим нормальное функционирование обществ. Естественно, тариф повысили не настолько, чтобы можно было расслабиться. Чтобы обеспечить качественное, бесперебойное энергоснабжение, состояние большой энергетики требовало очень серьезной организаторской работы.
ДВЭУК во главе с Виктором Мясником и его менеджерской командой с первого момента начала жесткую работу по внедрению реального бюджетирования. Конечно, было тяжело. Не во всех управляемых обществах, а на тот момент их было два (ОАО «Дальэнерго» и ЗАО «ЛуТЭК»), это решение  было одобрено. Каждая копейка мало того, что  была под контролем, но и показано - откуда она взята, куда будет направлена и с какой эффективностью ее можно будет израсходовать.
Такая прозрачность при жестком спросе  за производственный расход – залог экономического эффекта. Одним из сложнейших решений топ-менеджмента компании стал отказ от непрофильных видов бизнеса и нерентабельных производств.
В результате уже через год после создания Дальневосточной энергетической управляющей компании можно было уверенно говорить об уходе управляемых компаний от стабильной убыточности.
Я убежден, что управляющая компания это не только антикризисное управление. Главное в другом  -  ДВЭУК обязана и способна организовать устойчивое энергоснабжение в регионе на современном уровне, управляя обществами разного назначения и разной значимости в энергетическом производстве.
Образовавшиеся общества будут еще какое-то время выстраивать регламент отношений.  Конечно, выстраивать экономические нити взаимодействия необходимо и на добровольных началах – договорных, но в то же время и через управляющую компанию. Подобную роль в жизни компаний  в последние годы играло РАО «ЕЭС России».
Сегодня почти у всех обществ, в каком бы регионе они ни взаимодействовали, трудности по расчету за поставленную продукцию  существуют,  и эти проблемы есть постоянно. Но их помогает снять и РАО,  и в нашем регионе менеджмент ОАО «ДВЭУК».
Еще одна немаловажная роль управляющей компании в том, чтобы заработанные деньги были правильно использованы.
В Приморье давно не вводились новые мощности.  Энергетики понимают, что без новых мощностей и обновления техники существовать долго невозможно. Оборудование стареет, а жизнь требует его замены, еще чаще перед нами встает проблема морального старения.
Хотя в последнее время в крае появился ряд хороших примеров - таких как реконструкция шестой турбины и котельного оборудования  на Артемовской ТЭЦ, начало строительства подстанции «Залив» и так далее. Пусть эти программы внедряются не так масштабно, но задел есть.
Скоро, я  думаю,  время придет и для строительства новых мощностей.
Управляющая компания –  структура будущего,  и, конечно, в каждом крае такие компании не нужны. На мой взгляд, управляющая компания должна быть крупной, региональной,  с минимальным, но квалифицированным  аппаратом, способным  грамотно разобраться и помочь обществам в их сложных вопросах.
Чем запомнилась работа ОАО «ДВЭУК» в последние три года?
Каких-то революционных действий романтического характера в компании не было, и не предвижу таковых в будущем. Больше всего впечатлений от работы самого генерального директора Виктора Мясника. Благодаря его способности аналитически мыслить и последовательно проводить в жизнь задуманное управляемые компании работают сегодня стабильно и системно.
Конечно,  не все его методы воспринимались с восхищением, особенно поначалу.  Ну что, например, для ОАО «Дальэнерго» в те годы значило лишиться права распоряжаться средствами, доказывать право и получать разрешение на использование каждого рубля.
Многим не нравилось, что уже с этапа заключения договора приходится доказывать менеджменту его эффективность, проводить конкурсные торги в выборе поставщиков и опять доказывать, что именно этот поставщик экономичен, выгоден и надежен. 
Ремонтно-финансовые, топливно-финансовые балансы и многие другие прогрессивные формы отчетности и планирования были внедрены только  с приходом команды ОАО «ДВЭУК».
Элементы новизны были и в отношении к непрофильным видам деятельности и выводу сервисных предприятий общества  в 100-процентные дочки.
Жизнь все ставит на свои места. Сейчас можно уверенно сказать, что эти новинки принесли большую пользу компании.