Что наша жизнь - игра

Деловую игру для руководящего и управленческого персонала провела в начале декабря Дальневосточная энергетическая управляющая компания. Она была направлена на выработку новых механизмов управления отрасли. Рассказать об этом редакция «В» попросила первого заместителя генерального директора ДВЭУК, руководителя департамента по корпоративной политике и правовому обеспечению Алексея КАКАУЛИНА.

- В течение последних месяцев ДВЭУК занималась антикризисными мероприятиями. В числе прочих была и задача по выводу «Дальэнерго» и «ЛуТЭКа» из состояния стагнации, которая сложилась в энергетике Приморья за все предыдущие годы. Менеджеры компании проделали колоссальный объем работы по административно-управленческому направлению: централизации всех видов деятельности – финансовой, экономической, кадровой, правовой, сбытовой и других. В конечном счете выстроилась пирамида, в которой управленческие аппараты по 200-300 человек «Дальэнерго» и «ЛуТЭКа» замкнулись на команду топ-менеджеров ДВЭУК. Появилась централизованная выстроенная вертикаль. Однако, чтобы двигаться дальше, было необходимо разобраться в первопричинах финансово-экономического кризиса.

Для решения этого вопроса пришлось пригласить представителей компании по развитию современных технологий из Казани. Они занимаются игротехникой по оптимизации управленческих процессов. У этой компании большой опыт в энергетической отрасли. За ее плечами помощь в развитии управленческих структур энергокомплексов на Волге, в Москве, на Урале. Причем это делается не в узкой направленности, а достаточно широко – с изучением всех глубинных процессов и рассмотрением различных вариантов на перспективу.

Для участия в игре был собран менеджмент большой энергетики региона. Около 60 человек разделились на группы. Первоначальное задание требовало за 2-3 часа обозначить все проблемы отрасли. Их оказалось непомерное множество. Тех же финансовых, экономических, по работе с органами власти, с потребителями, с акционерами и т. д. Причем каждый блок включал в себя десятки вопросов. Каждая группа защищала свою проблематику, аспекты, ее характеризующие. К примеру, финансовый кризис исследовался через нехватку свободных финансовых средств на развитие, увязывался с балансом и отсутствием чистой прибыли, необходимыми и «лишними» затратами, а далее рассматривались причины. В итоге оказалось, что нет четкой, взвешенной  программы по всем направлениям из-за отсутствия стратегии, для создания которой не нашлось в свое время инициатора. Вот и получается, что в основе кризиса лежал слабый менеджмент. После этого участники игровой практики приступили к созданию эскизов программы поэтапного (до 2005 года) финансового оздоровления, модернизации производства.

Помимо прочего из разобщенной ранее группы специалистов (не только молодых продвинутых менеджеров, но и руководителей высшего звена) появилась команда единомышленников. Ведь теперь каждый участник игры, занимаясь своими производственными обязанностями, обдуманно проводит в жизнь общую политику компании. Появился дух коллективизма, общей ответственности за решение поставленных задач.

Подобные деловые игры станут регулярными. Следующая состоится в январе. На ней будет отстраиваться система управленческих технологий в соответствии с современными стандартами на базе научного и практического применения. Одновременно будут внедряться в реальную действительность все наработки.

Вообще это политика ДВЭУК – перестраивать всю компанию.

- Алексей Владимирович, познакомьте наших читателей с особенностями вашей деятельности на ниве корпоративной политики.

- Корпоративная политика направлена на построение стратегии компании. Для реализации главного, чтобы были «свет и тепло в вашем доме». А добиться этого можно при соблюдении баланса интересов акционеров, менеджмента и потребителей компании. И добиваться постоянного роста повышения жизненного уровня трудового коллектива, прибыльности предприятий, совершенствования производственного процесса.

Существуют близкие первоочередные задачи и стратегические цели, решить которые компания должна через три, пять, 10 лет. Здесь нужно выстраивать схемы отношений и взаимодействия внутри ДВЭУК - между станциями, сетями, филиалами, с подрядчиками и поставщиками, с потребителями и акционерами, а также с законодательными и исполнительными органами власти, общественными институтами. С учетом интересов ближнего и дальнего окружения. Ничто не должно быть забыто, вплоть до экологической безопасности. Кадровый вопрос занимает не последнее место, каждый член коллектива - от генерального директора до рядового электрика - должен гордиться своей принадлежностью к «Дальэнерго».

Что касается учета интересов, то здесь необходимо найти ту грань, между которой находятся рентабельность компании и доступность для населения тарифов за свет и тепло. Ведь в силу удаленности Приморья энергетическая система края изначально становится дорогим удовольствием. А надо сделать так, чтобы транспортные издержки были минимальными, чтобы производить электричество в нашем регионе было экономически выгодно. При этом государство не должно оставаться в стороне, если оно заботится о своих людях, если окраина страны для Москвы также важна. Задача службы корпоративной политики еще и в том, чтобы донести до представителей государства наши проблемы, суметь убедить их в необходимости оказания помощи.

- Раньше в «Дальэнерго» отсутствовала должность, которую вы сейчас занимаете.

- Корпоративной политикой ДВЭУК стала заниматься буквально со дня своего образования. Только в нашей компании задачи корпоративной политики и правового обеспечения возложены на первого заместителя – у меня высшее юридическое образование, правовыми вопросами я занимался еще в компании «Читаэнерго» и способствовал выводу ее из состояния банкротства. Что касается энергетической отрасли в Приморье, то за последний год появилась четкая и понятная система управления, и, заметьте, она все время совершенствуется. Распределены функции и обязанности, ликвидированы всевозможные дублирующие структуры.

Если говорить об экономических показателях, то и здесь значительные подвижки. Компания впервые за последний год стала трудиться с прибылью. Второй год подряд «Дальэнерго» и «ЛуТЭК» своевременно получают паспорта готовности в осенне-зимние максимумы. Регистрация прав собственности увеличилась с одного до 70 с лишним процентов. Другие энергокомпании по нескольку лет добивались такого показателя. Нам это удалось сделать при остром дефиците финансовых средств. Продолжаем мы освобождаться от непрофильной деятельности.

Финансовый кризис до конца не преодолен. Но здесь имеются объективные трудности. Оборудование устарело более чем на 60 процентов. Компания активно перевооружается, а это требует значительных средств. Однако по итогам года энергосистема стала прибыльной, а «ЛуТЭК» в ближайшее время и вовсе станет рентабельным. Акции компании выросли на 300 (!) процентов. И это еще один яркий показатель правильно выбранной политики топ-менеджеров.

Автор: Николай КУТЕНКИХ, «Владивосток»