«Дайте мне!» или «Я вам, а вы мне»

Если эффективность работы сотрудников вызывает вопросы, нужно делать ставку на нематериальное стимулирование

Сотрудники не уходят (кризис никуда не делся), но и эффективность работы некоторых из них вызывает вопросы. В такой ситуации, по мнению экспертов, нужно делать ставку на нематериальное стимулирование.

Марина Железнякова, директор агентства по подбору персонала во Владивостоке: «В кризис запрос на подбор персонала менеджеров среднего звена значительно снижается. Рынок кандидатов трансформируется в рынок работодателя. Ограниченные возможности выбора смены работы, примеры сокращений и увольнений способствуют повышению лояльности и терпимости сотрудников к снижению уровня дохода или отмене бонусной программы. Между тем ряд компаний в годовых отчетах за 2009 год показали увеличение своей прибыли. Одна из причин — оптимизация оплаты труда.

Как это ни парадоксально звучит, но безработица выгодна бизнесу. У специалистов не так много предложений, поэтому они вынуждены смириться с понижением в зарплате.

Так или иначе, но именно специалисты мидл-менеджмента остаются на сегодняшний день посредниками, «связывающими» компанию не только на вертикальном уровне, но и на горизонтальном. Поэтому таких сотрудников нужно удерживать в компании. Грамотнее в данном случае сделать ставку на повышение бонусной части, причем привязав ее к результату. При этом результат должен быть достижим. Нельзя, к примеру, ставить планку достижения продаж докризисного уровня сегодня.

Результаты многих исследований показали, что на втором месте после премий и прочих материальных стимулов находятся нематериальные методы мотивации. Интересно, что в одном банке до кризиса транслировалось следующее: «Вы работаете, потому что мы платим вам хорошие деньги». Как ни странно, но в кризис подобное сообщение сыграло с руководителями плохую шутку — сотрудники перестали работать, потому что им перестали платить. Ценности и миссию компания должна транслировать всегда. Но в кризис на этом следует особенно акцентировать внимание».

Ирина Высоцкая, директор регионального представительства международной компании: «Все компании направляют свое внимание на мотивацию персонала, продумывают различные мотивационные схемы. Некоторым удается эту схему выстроить, некоторым — нет. О прогнозировании здесь и говорить не приходится. По крайней мере, этот момент удается далеко не всем. На самом же деле проблема кроется гораздо глубже. «Смотреть» на мотивацию нужно еще на этапе найма сотрудника.

В первую очередь, важно выяснить, как человек сам себя мотивирует. Все люди делятся на две категории: мотивированные на входящий поток и на исходящий. Например, у вашего сотрудника жена родила второго ребенка, расходы семьи резко увеличились. Сотрудник подходит и говорит: «Жена родила второго, денег не хватает, и ночами вообще не высыпаюсь. Повысьте зарплату. И можно я не к девяти, а к десяти на работу буду приезжать?» — ориентирован на входящий: «дайте мне».

Второй: «Жена родила второго, денег не хватает. Дайте мне еще какую-нибудь работу, чтобы я смог больше зарабатывать и быть полезным компании, а не искать дополнительную работу на стороне» — ориентирован на исходящий: «я дам вам, а вы мне». Так вот, люди, ориентированные на входящий поток, не для найма! Их не должно быть в компаниях.

Как определить мотивацию человека? Спросите его о целях. Чего он хочет? Если он говорит только о деньгах и личной выгоде - он не подходит. Это человек, ориентированный на входящий поток: хочу денег, машину, отдельный кабинет, карьеру, отпуск, статус, работу рядом с домом и т.д.

Допустим, вы нашли нужного человека, ориентированного на результат и исходящий поток, желающего что-то сделать для компании. Следующим шагом должна быть мотивационная стратегия. В данном случае очень важно учесть личностные качества каждого сотрудника. Ведь все люди разные. Многие руководители сталкивались с тем, что сотрудник приходит и кладет заявление на стол, при этом он толком ничего не может сказать о реальных мотивах своего поступка.

Нередко руководитель повышал в должности продуктивного сотрудника, предлагал ему более интересный проект, а он уходил. Почему это происходит? Просто есть консерваторы, которые любит действовать в привычных областях. А есть новаторы, которым быстро надоедает рутина. Удержать их при отсутствии новых проектов грамотно разработанным мотивационным пакетом практически невозможно. Но если бы руководитель знал о его особенностях, то смог бы лучше им управлять. «Рутинников» оставили бы в покое. А тем, кого тянет в новое, давали новые проекты. Все просто».