Жан-Луи Маттеи: Мы готовимся к быстрому росту

В июне этого года главой Совета директоров Росбанка был избран Жан-Луи Маттеи, руководитель розничной сети Группы Societe Generale за пределами Франции. В своём интервью господин Маттеи рассказал о собственном восприятии российской банковской системы, а также объяснил, что позволит Росбанку благополучно преодолеть сложный экономический период, а затем и ускорить темпы развития.

- Прошло три года с момента вхождения Сосьете Женераль в капитал Росбанка. Оправдались ли ваши ожидания в отношении Росбанка и в целом банковского бизнеса SG в России?

- Впервые мы вошли в капитал Росбанка три года назад, а уже через полтора года подтвердили своё доверие к банку, став его мажоритарным акционером. Мы по-прежнему считаем Росбанк хорошим финансовым институтом, который даёт отличные перспективы на будущее для развития Группы Сосьете Женераль в России. Современная ситуация, безусловно, не отвечает нашим ожиданиям, но это связано не со спецификой Росбанка, а с влиянием кризиса, который особенно остро затрагивает Россию. Этот кризис вынуждает нас приспосабливаться, принимать необходимые меры и, естественно, переносить планы по развитию.

Что касается российской банковской системы, то надо признать, что сегодня она недостаточно развита: избыточная численность банков и введённая ЦБ РФ система страхования вкладов не способствуют быстрому качественному росту. В то же время российские банки пока не могут стабильно и на долгосрочной основе получать от своих клиентов ресурсы, достаточные для финансирования национальной экономики. Слишком большую долю пока составляют крупные вкладчики. Внешние заёмные ресурсы продемонстрировали свою волатильность. К счастью, российские банки воспользовались поддержкой ЦБ РФ, но это не может продолжаться бесконечно.

Сегодня мы находимся на этапе зарождения развитой банковской системы страны, наблюдаем за появлением новых продуктов, новых технологий. По сравнению с другими европейскими странами в России ещё слишком мала доля банковских кредитов и депозитов в общем объёме ВВП. Всё вышеназванное в полной мере касается и Росбанка. Таковы проблемы эволюционного развития. Ни в коей мере это не относится к менеджерам и сотрудникам, уровень профессионализма которых достаточно высок. С каждым днём я всё лучше и лучше узнаю русских и в плане бизнеса могу с уверенностью сказать, что говорю с ними на одном языке.

- Как, по-вашему, идёт процесс интеграции Росбанка в Группу?

- Интеграция Росбанка в Группу продвигается и по целому ряду направлений даёт замечательные результаты, но многое ещё предстоит сделать во всех областях. Например, провести реорганизацию сети, я имею в виду переход от продуктоориентированной модели бизнеса к клиентоориентированной. Мы начали с пилотного проекта в 20 отделениях. В рамках этого проекта проводится важная работа по формированию команд. Что касается рисков, то мы создаём вертикаль, которая бы полностью отвечала стандартам Группы Сосьете Женераль. Проект пока не завершён, но работа уже идёт в правильном направлении.

В области информационных технологий нужно действовать постепенно. Нашей первоочередной задачей было освоить управление ныне действующей системой IT и управление операционными рисками. Все эти проекты, как и рассчитанная на среднесрочную перспективу эволюционная модернизация информационной системы Росбанка, зависят и от успехов в реализации общего проекта Группы по внедрению новой информационной системы розничного банкинга.

- В мае 2009 г. SG заявила о закрытии некоторых отделений Росбанка в связи с необходимостью сокращения издержек. Сколько отделений, по вашему мнению, подлежит закрытию?

- Политика развития Группы в России в целом и Росбанка в частности не предусматривает закрытия отделений. Решение по закрытию принято в отношении тех точек сети, которые были изначально убыточными независимо от кризиса. Мы вынуждены сократить самые неэффективные виды деятельности на всех направлениях в России. Таким образом, сохраняя сеть продаж, мы готовим почву для будущего. Конечно, пока рано говорить о каких-либо резких движениях, но мы готовимся быстро расти.

- Какая кадровая политика, по вашему мнению, должна применяться в условиях кризиса, чтобы банк не потерял долю рынка и смог её быстро увеличить в условиях экономического подъёма?

- В этот довольно сложный период наша задача состоит не столько в погоне за долей рынка, сколько в сокращении операционных рисков и адекватной политики поддержания рентабельности банка. Мы должны сохранять способность к быстрому росту, в то же время оставаясь осторожными в плане развития. Для поддержания лояльности сотрудников нужно принять целый ряд мер в плане работы с персоналом, таких как совершенствование системы вознаграждений, развитие системы профессионального обучения и внедрение новых профессий (клиентских менеджеров и т.д.).

- Росбанк занимает 10-11-е место по активам в России, его бренд довольно хорошо известен в стране, но многие клиенты не знают о его принадлежности Группе SG. Планируется ли в перспективе ребрендинг Росбанка или внедрение зонтичного бренда?

- У нас есть несколько проектов в отношении бренда банка. Кстати, что касается «зонтичного» бренда, то у нас уже есть продукт с двойным названием – это вклад «Росбанк – Societe Generale». Возможно, в будущем этот подход будет применяться и в других направлениях деятельности банка.

- С весны 2009 г. Росбанк начал процесс перехода к новой клиенто-ориентированной модели розничного бизнеса, характерной для Группы SG. Какие новые технологии и продукты должны внедряться в Росбанке?

- На начальном этапе во всех странах нашего присутствия в Центральной и Восточной Европе мы наблюдали аналогичную ситуацию, типичную для соответствующего уровня развития рынка: ориентацию на продажу продуктов без систематизации клиентов. Нашей задачей как универсального банка и с точки зрения ритейла, и в корпоративном бизнесе является повышение лояльности клиентов через сегментацию клиентской базы, введение института клиентских менеджеров, чтобы в конечном счёте увеличить количество банковских продуктов, приходящихся на одного клиента.

Автор: Ольга ГЛЕБОВСКАЯ