Евгений АМБРОСОВ: Мы переросли местные рамки!

Как ни крути, а во Владивостоке Дальневосточное морское пароходство всегда было, есть и будет в центре внимания. Одна из крупнейших судоходных компаний страны, тесно связанная с городом, где едва ли не каждый второй прошел черед «кадры» пароходства, переживает сегодня непростой период своей истории.

То, что на поверхности, вызывает многочисленные шепотки и слухи: «Пароходство все распродает!», «Скоро вообще все деньги в Москву утащат, а тут лавочку прикроют», «Да они опять иностранцам все продать хотят» и так далее. То же, что называется глубинными процессами, на самом деле куда более интересно, однако порой неизвестно широкой публике.

Чтобы выяснить, что же в действительности происходит сегодня в ОАО «ДВМП», корреспондент «В» встретился с генеральным директором компании Евгением Амбросовым.

- Евгений Николаевич, один из ваших предшественников Виктор Михайлович Миськов любил подчеркивать: пока не высохнет Тихий океан, наш флаг будет реять над его волнами. Вы разделяете его оптимизм?

- Абсолютно. Более того, убежден, что в транспортном бизнесе наше развитие будет идти по нарастающей. Но я так понимаю, что ваш вопрос связан с многочисленными слухами, в которых слова «пароходство» и «распродажа» стоят рядом. Отвечаю с удовольствием, потому что и мне уже все эти разговоры порядком надоели.

Правдой является тот факт, что компания не только не «распродается» и не ослабляется, а ровно наоборот - активно растет, развивается и движется вперед. В начале 2000-х, когда стратегическим акционером компании стала группа «Промышленные инвесторы», был разработан многолетний детальный план развития ОАО «ДВМП», который последовательно выполняется с учетом корректив, что вносит время. Главной стратегической задачей является превращение ОАО «ДВМП» в вертикально интегрированную транспортно-логистическую компанию. Вот главный вектор нашего движения, и, могу вас заверить, мы с него не свернем.

Естественно, что в связи с этим мы приняли принципиальное решение избавиться от непрофильных активов, многие из которых, возможно, и не приносили прямых убытков, но при движении в выбранном нами направлении превращались в груз, содержание которого отвлекало бы и финансовые, и управленческие ресурсы от главной стратегической задачи.

Правда, и здесь слово «распродажа» звучит по меньшей мере некорректно. Мы выбрали оптимальный момент для сделок, когда рынок смог предложить за наши активы хорошую цену, и только после этого продали принадлежавшие нам пакеты акций гостиницы «Версаль», ОАО «Славянский СРЗ», FESCO-Холл, некоторые другие объекты. Да, было время – лет 20 - 25 назад, когда Дальневосточному пароходству принадлежало только во Владивостоке около 200 различных зданий. Но поймите: мы не занимаемся бизнесом в области недвижимости, туризмом, отдыхом, концертами, гостиничным бизнесом. У нас другая специализация. И деньги, «вынутые» нами из земли, немедленно были вложены туда, где подвижный рынок открывал перед компанией наибольшие перспективы. А это для нас в первую очередь универсальные транспортные услуги.

Мы двигались постепенно, step by step, как говорят англичане. Для начала несколько лет назад на абсолютно паритетных основаниях создали вместе с одной из крупнейших госкомпаний ОАО «РЖД» совместное предприятие «Русская тройка». Дальше – больше, в составе транспортной группы FESCO появились компании «Трансгарант», «Инкотек-Транс-Сервис», «Дальрефтранс». Сегодня активы, сосредоточенные на этом направлении, позволяют нам считаться третьим железнодорожным оператором в России. Наша специализация при этом – контейнерные и рефрижераторные перевозки, для чего мы целенаправленно строим и модернизируем наш подвижной состав.

Параллельно мы активно развивали и развиваем нашу терминальную составляющую. И сейчас нам принадлежат серьезные мощности – в транспортную группу FESCO входят Первый контейнерный терминал в Санкт-Петербурге (крупнейший в стране, с оборотом 1 миллион контейнеров в год), терминалы в Новороссийске, Ильичевске, Шушарах, Хабаровске, Подмосковье. Так же, как и в судоходное и железнодорожное направление, сюда вкладываются серьезные финансовые ресурсы: сейчас мы ведем строительство нового самого крупного в России контейнерного терминала в Усть-Луге; для сравнения: он будет втрое мощнее, чем санкт-петербургский. Собственный терминал мы намерены построить и на Дальнем Востоке и целенаправленно работаем над этим, невзирая на определенные сложности. Уверен, что все они рано или поздно будут преодолены, и уже в 2009 году мы запустим в родном городе первую очередь терминала, рассчитанного на оборот в 200 тысяч контейнеров в год.

Все эти относительно новые для нашей компании направления ни в коем случае не замещают, а естественным образом дополняют базовую составляющую – наш судоходный бизнес. Сейчас на европейских и азиатских верфях одновременно реализуется наша судостроительная программа, в рамках которой мы в ближайшее время получим девять новых контейнеровозов – частично фидерных, частично трансокеанских. Недавно правление компании предложило совету директоров одобрить решение о размещении в Китае заказа на строительство четырех балкеров дедвейтом 57 тысяч тонн каждый. Грузовая база для них есть; к примеру, в перспективе просматриваются перевозки больших партий бокситов для «Русала».

Завершая же разговор на тему о «распродаже» и «бегстве из Владивостока», хотел бы заметить, что все активы транспортной группы FESCO принадлежат ОАО «ДВМП», которое именно здесь и зарегистрировано. Мы ни в коей мере не бежим из Владивостока и Приморья, мы просто переросли эти рамки и работаем сегодня по всей стране и за ее пределами.

- Как сегодня выглядят активы ваших основных направлений в сравнении друг с другом?

- Соотношение примерно такое: 40 процентов составляет флот, 30 процентов – железнодорожная составляющая, еще 30 процентов – терминалы. В перспективе, и я надеюсь, что это наступит уже через несколько лет, нам бы хотелось выровнять эти направления, сделать их, если хотите, тремя сестрами.

Вопрос в другом: ради чего мы это делаем, какой идеологией руководствуемся?

Фундаментальный ответ будет звучать так: наша задача – обеспечить бесшовные интермодальные перевозки грузов по единому сквозному коносаменту транспортной группы FESCO. Это называется от двери до двери – идея, которую еще сорок лет назад гениально выдвигал Валентин Петрович Бянкин.

Но наша самая важная и главная задача - в рамках избранной нами специализации стать крупнейшей в России мультимодальной компанией на основе собственных транспортных активов, то есть все больше концентрировать наши транспортные услуги для клиентов внутрироссийского товарного рынка, для российских импортеров и экспортеров. Что это означает на практике? Смотрите: в прошлом году мы продали наши контейнерные линии cross-trade, соединявшие через Тихий океан Австралию и Новую Зеландию с западным побережьем США и Канады. В советские времена нас за такое решение казнили бы: как можно отказываться от ЧВВ (чистой валютной выручки)? Но! Что мы продали? Пароходы? Нет! Мы продали предоставляемые нашей компанией услуги, бизнес, контракты, клиентскую базу. И мало того, что получили за это более чем приличные деньги, еще и существенным образом сократили наши затраты, значительно улучшив общий финансовый результат компании. А суда FESCO, работавшие на этих направлениях, частично продолжили работу на этих же направлениях, но на условиях тайм-чартера у другого оператора, частично встали на новые линии, не менее перспективные.

Другой момент: мы продали, опять же в прошлом году, принадлежащие нам суда-рефрижераторы, придя к выводу, что этот вид перевозок не вписывается в нашу стратегию именно по причине того, что с российским рынком не имеет ничего общего. И вырученные от продажи деньги немедленно вложили в строительство новых контейнеровозов и балкеров. Вот это – наше! И эти сервисы мы будем развивать в рамках российской транспортной системы с привлечением всех наших сил и возможностей.

Наша ставка на лидерство на российском транспортном рынке, наша ориентация на российский грузовой поток - стратегическая задача и главное направление дальнейшего развития FESCO. Экономика страны на подъеме, внешнеэкономический оборот стабильно растет, и, наверное, будет не совсем верно, если наши экспортно-импортные грузы будет перевозить и зарабатывать на фрахте иностранный судовладелец. В нашем подходе к этому вопросу мы находим поддержку и понимание как в Минтрансе, так и в российском правительстве в целом.

Поэтому, сформулировав для себя задачу на уровне стратегии, мы твердо рассчитываем в ближайшие годы стать первой (так!) российской вертикально интегрированной мультимодальной компанией. Причем работающей не только по всему миру (в первую очередь, на морских перевозках), но и по всей «сухопутной» территории Российской Федерации. Все предпосылки для этого есть, значит, будем работать над реализацией.

Для этого нам крайне важно постоянное взаимопонимание с партнерами. Недавно, наблюдая за динамично развивающимся бизнесом, было принято решение удвоить уставный капитал «Русской тройки» для целевого обеспечения финансирования строительства терминала во Владивостоке. ОАО «РЖД» (по сути, читай, российское правительство) нас однозначно поддержало. К первой постоянной «нитке» «Русской тройки» из Восточного на Таганрог добавилась регулярная линия на Ижевск, появилась и третья – на Москву; надеюсь, со временем «сплетем» вполне приличный узор.

Мы также очень дорожим нашими отношениями с кредитными организациями. За 15 лет самостоятельного плавания ОАО «ДВМП» сумело зарекомендовать себя на финансовом рынке как абсолютно надежный, ответственный заемщик (несмотря на всю волатильность судоходного рынка). Именно поэтому для нас так ценны отношения с западными банками, кредиты которых позволяют нам реализовывать судостроительную и некоторые другие программы.

Радует и тот факт, что и отечественные банки в последнее время выходят на серьезный кредитный рынок. Недавно мы подписали кредитное соглашение с ВТБ на сумму в 80 миллионов долларов. Эти средства будут использованы для финансирования нашей инвестиционной программы.

Вместе с тем, будучи открытым акционерным обществом, и не только по форме, но и по духу, мы уделяем большое внимание повышению ликвидности и росту акционерной стоимости наших ценных бумаг. Один из путей здесь – дополнительная эмиссия. Что я имею в виду? Когда мы в минувшем году выкупали принадлежащий государству пакет акций, то при цене 32 цента за акцию мы заплатили по 42 цента, потому что покупали «с премией» в силу величины пакета (около 20 процентов, как вы помните). Однако через полгода мы провели 25-процентную эмиссию, в ходе которой продали акции уже по 52 цента за штуку. Думаю, это кое-что говорит о капитализации компании и о динамике нашего роста. Летом этого года мы планируем провести еще одну аналогичную эмиссию и рассчитываем привлечь около 150 миллионов долларов.

Привлечение дополнительного акционерного капитала и продажа акций при этом, понятно, не самоцель, а инструмент для ускоренного развития компании. Тем более что в самое ближайшее время мы планируем выйти – и, похоже, мы станем первой российской транспортной компанией – на рынок международного акционерного капитала. Планировали сделать это уже в мае, но при тщательном анализе посчитали, что транспортная группа нуждается в более эффективной внутренней интеграции. Для того чтобы собрать всю мозаику до конца, нам нужно правильно уложить еще несколько паззлов. Затягивать решение этих вопросов мы не собираемся, а потому твердо убежден, что уже в следующем году наши акции начнут обращаться на международных рынках ценных бумаг.

- Боюсь, Евгений Николаевич, что в бурные перестроечные годы нас с вами назвали бы «лакировщиками» - так все получается гладко и хорошо…

- Правда? Это, очевидно, потому, что мы еще не говорили о проблемах. А их, на самом деле, тоже хватает. И, вероятно, вы будете удивлены, но главная проблема – кадровая. Причем состоит она из нескольких блоков.

Во-первых, в последние годы мы все сильнее сталкиваемся с растущим дефицитом квалифицированных кадров плавсостава. Здесь много причин, но от их осознания нам не легче. Надо искать решение. Наиболее эффективное – достойная мотивация персонала, но мотивация (в том числе финансовая) к высокопрофессиональному, ответственному исполнению своих обязанностей.

Другая проблема – управленческие кадры. Компания в последнее время стремительно меняет свое лицо, перед ней встают новые масштабные задачи. Решить их под силу только грамотным, квалифицированным и весьма дефицитным сегодня специалистам и менеджерам. И мы их активно ищем на рынке управленческих кадров по всей стране. Хорошие кадры сегодня стоят очень дорого, но мы знаем, за что мы готовы платить высокую цену. Надеюсь, мои слова донесутся со страниц вашего издания и до талантливых людей в регионе. Я буду только рад, если завтра в нашу кадровую службу придут люди с действительно горящими глазами.

И, наконец, третья и, пожалуй, ключевая проблема состоит в том, что, строя вертикально интегрированную транспортную компанию, мы столкнулись с тем же вопросом, который много лет и, признаться, довольно безуспешно пыталась решать еще советская власть. Помните, как в 70-е и 80-е годы в крайкоме партии регулярно проводились так называемые координационные советы по работе транспортных узлов. Цель их была, если отбросить словесную шелуху, довольно проста: сопрячь ведомственные интересы моряков, портовиков, железнодорожников и автомобилистов. Кто помнит те годы, положа руку на сердце признается, что эффективность принимаемых решений была невысока. Что и понятно - каждый отвечал перед своим министерством и тянул одеяло в свою сторону. Сегодня речь не о министерстве, а о Транспортной группе FESCO. И проблема уже не в узковедомственных интересах, а в том, что энергичные, профессиональные и нацеленные на успех команды никогда раньше не работали вместе.

Мы ищем новые решения. Это порой бывает неимоверно трудно. Но тем, согласитесь, и интересно. И, конечно, мы вполне отдаем себе отчет в том, что человеческий ресурс – главный капитал компании. Тем более, учитывая, что за несколько последних лет число наших работников выросло с 4,5 тысячи до 7,3 тысячи и явно будет расти и дальше.

Поэтому трудности и сложные задачи у нас, конечно, есть. Более того, они на виду, и мы их не скрываем. Но ведь нерешаемых вопросов не бывает, не так ли?

Автор: Андрей Островский Вадимович