Александр БЕДАРЕВ: Моя цель - сделать наш киловатт дешевле

 Пошел второй месяц с того дня, когда к исполнению обязанностей управляющего ЗАО «ЛуТЭК» приступил заместитель генерального директора Дальневосточной энергетической управляющей компании Александр БЕДАРЕВ.

Каков свежий взгляд на проблемы приморской энергетики? Какие решения считает необходимым провести в жизнь новый менеджмент, чтобы «ЛуТЭК» соответствовал задачам, которые ставит перед энергетиками реструктуризация РАО «ЕЭС России»? Об этом – в интервью, специально подготовленном для «В».

- Александр Антонович, январь 2002 года не идет ни в какое сравнение с провальным январем 2001 года. Налицо положительные тенденции: выполняется график несения нагрузки, если взять план месяца по вскрыше и добыче угля и разделить его на 31 день, то он тоже выполняется.

- Я бы хотел, чтобы менеджмент электростанции, разрезоуправления, исполнительного аппарата оценивал эти показатели в перспективе. То есть все 365 дней в году нами должны быть просчитаны. Не секрет, что зимние месяцы наиболее благоприятны для производства вскрыши и добычи угля. Поэтому мы не можем просто разделить годовой план на 365 дней и считать это критерием оценки работы в январе. Это будет не совсем точно, я бы даже сказал, совсем не точно. Важно учитывать сезонность работ, климатические условия, график несения нагрузки, наличие топлива на складе и многие другие факторы. Пока, я вынужден с сожалением констатировать, мы этого не учитываем. Работаем от одного бурного совещания до другого. Цель же моя: создать систему, которая бы действовала вне зависимости от меня и в мое отсутствие.

- Даже при условии возникновения внешних рисков?

- Все риски менеджмент обязан просчитывать и готовиться к ним: и риски изменения ценовых показателей, и риски принятия каких-то решений фискальными органами и т. д.

К сожалению, менеджмент, управленческий персонал не готовы к этому в объемах тех требований, которые я предъявляю. Начало января показало, что у нас не все благополучно с соблюдением норм разгрузки топлива (как жидкого, так и твердого). Когда начинаем более детально рассматривать технологический процесс, выясняется, что есть простои, потери, что есть какое-то безразличие: всегда так разгружали…...

- Деньги не считали…

- Я подозреваю, что даже не умеют считать и не пытаются этому научиться. Что меня и огорчает. Сейчас мы пока к решению этой проблемы только подступаемся. Финансово-экономический блок занят важными задачами по формированию базы, обосновывающей наши реальные затраты для защиты тарифов на вырабатываемую и отпускаемую на оптовый рынок электроэнергию в РАО «ЕЭС России», в региональной и федеральной энергокомиссиях. Но я намерен добиться того, что каждый технологический процесс будет понятен исполнителю: делает он свою работу с убытком или в пределах тех нормативных затрат, которые определены для этого вида работ.

- Именно отсюда будет вытекать право «ЛуТЭКа» четко заявлять, что отстаиваемые им тарифы жестко обоснованы?

- Да, когда люди, защищающие тариф, пройдут всю технологическую цепочку, будут знать, в каком цикле какие затраты, их просто невозможно будет убедить в чем-то другом. Пока, к сожалению, синтеза, смычки технических служб, непосредственных исполнителей, экономистов и финансистов у нас еще нет. Экономисты прогнозируют, а результат получают уже в лучшем случае спустя две-три недели. Нам нужно хотя бы на этом опыте, на анализе прошедшего научиться более точно прогнозировать будущее, научиться отслеживать ситуацию ежесуточно. Придя утром на работу, мы должны знать, с какими экономическими показателями мы сработали за прошедшие сутки, что мы принесли акционерному обществу - прибыли хоть на рубль или убытков на тысячу, почему мы это сделали и что нужно предпринять, чтобы не повторить просчеты или, боже упаси, еще и не усугубить их.

- Вы говорите о подобной системе управления, имея за плечами опыт ее внедрения и функционирования?

- Конечно. Предыдущий опыт работы в Читинской энергокомпании и вселяет в меня уверенность. Я понимаю ваш вопрос еще и так: а достижимо ли здесь то, что я декларирую сейчас? Да. Это делается, применяется, живет. Что и придает мне уверенность в том, что мы все равно у себя это сде-ла-ем.

- «ЛуТЭК» входит в 11 нерентабельных компаний по РАО «ЕЭС». Каковы перспективы относительно того, чтобы покинуть эти непрестижные ряды?

- Если вы хотите услышать от меня конкретные сроки, то я скажу, что они зависят от многих факторов. С одной стороны, видимо (я прихожу к такой мысли), это административная жесткость с моей стороны к формулировке требований и их исполнению. С другой стороны, я прекрасно понимаю, что если квалификация менеджмента не соответствует моим требованиям, то менеджменту нужно время, чтобы их осмыслить, в конце концов, просто механически научиться тому, как считать, какие существуют критерии.

- Что еще нужно для придания аппарату качеств четко работающего механизма?

- Квалификация. Необходимо специалистов всех уровней учить.

Формы могут быть разные: обмен опытом на смежных предприятиях, семинары, обсуждения проблем со специалистами отделов и т. д.

- А структурные изменения?

- С этим я очень осторожен. Дело в том, что за последние годы в этом акционерном обществе столь часто меняли структуру, что я намерен сначала просто использовать интеллектуальный потенциал в имеющейся на сегодня расстановке. Со сменой структуры в очередной раз, не будучи уверенным в том, даст ли она желаемый результат, я спешить не буду. Как говорится, уже на марше, в каждодневной работе будем закрывать возникающие белые пятна существующими структурами.

- Александр Антонович, ответьте, пожалуйста, на такой простой, «пионерский» вопрос: цель деятельности компании, для чего вы предпринимаете все эти усилия?

- В грядущей реструктуризации Единой энергосистемы критериями оценки деятельности любой компании станут себестоимость производимой продукции, затраты, которые она несет на производство киловатт-часа, его конкурентность на федеральном оптовом рынке. Надо стремиться, чтобы наш киловатт был дешевле.

- На сегодня себестоимость его производства вас не устраивает?

- Она не устраивает не только нас, но и наших партнеров. Цена киловатт-часа на Приморской ГРЭС достаточно высокая.

- Его удешевление зависит от «ЛуТЭКа» или еще от каких-то внешних факторов?

- Если как бы разделить все существующие проблемы по принципу вне компании и внутри нее, то я считаю, что внутри. Мы должны отследить все свои затраты, непредвзято проанализировать, просто сказать самим себе эту горькую правду и дальше работать в нужном направлении. Может быть, на первый взгляд, я лично трачу время, в том числе и на малозначительные проблемы: такие, как простои, коэффициент выхода техники и т. д. Но когда вы соберете все эти действия в одну цепочку, это и будет та технологическая последовательность, которую я пытаюсь выстроить. И которая позволила бы видеть, что сегодня, несмотря на достигнутый общий результат (за сутки, неделю, месяц), он мог быть значимее, так как плюс какой-то службы просто закрыл недоработки другой. Отсюда и система материального поощрения: люди, работающие лучше, должны зарабатывать больше, в отличие от тех служб, где не на высоте трудовая и технологическая дисциплина (которая включает в себя и расход материалов, и качество выполненных работ). Причем критерии должны быть понятны всем, только тогда они будут работать.

- РАО «ЕЭС» входит в период кардинальных перемен: завершена длительная и острая дискуссия о путях реформирования российской энергетики, президент и правительство РФ утвердили в целом весьма конструктивную программу по реструктуризации РАО. Энергохолдинг уже принял принципиальные решения по организации и методологии реформирования АО-энерго и АО-электростанций. Какое место займет «ЛуТЭК» в программе реформирования, каковы его перспективы?

- Он обречен найти свое место. Вопрос в другом: или мы место это сами будем стремиться занять, а для этого готовить его и говорить, какими мы хотим быть на финише реструктуризации; или РАО, уже решив все проблемы и посмотрев, кто там еще остался, укажет само: идите, вот ваше место.

Уникальность ЗАО «ЛуТЭК» в том, что другой такой компании, в которую входило бы и генерирующее предприятие (то есть выдающее конечную продукцию), и разрезоуправление, нет. И это налагает ответственность на нас. Мы не можем воспользоваться рекомендациями РАО в буквальном, зеркальном объеме, потому что они написаны для АО-энерго и федеральных станций. Нам здесь, на месте, надо все это творчески препарировать и выйти со своими предложениями. Этого права руководство РАО «ЕЭС» нас не лишает, более того, оно нас агитирует: давайте ваши предложения, давайте мы их рассмотрим. Чем быстрее мы выйдем с предложениями по собственному реформированию, тем более осмысленными и взвешенными будут решения, принятые в отношении нашей компании.

- Александр Антонович, и последний вопрос «на десерт»: ваш рабочий день – сколько это часов?

- Знаете, критерием работы руководителя является его способность за восемь часов решить все проблемы. А раз я не умею за восемь, то работаю по 14-16 часов в сутки, что является, на мой взгляд, показателем в отношении меня не очень хорошим.

- Значит, когда начнется сокращение вашего рабочего дня до 12, 10, 8 часов, это будет косвенным признаком того…

- ...что компания на верном пути, менеджмент научился работать, перепроверять исходные материалы, которые мне приносятся для принятия решений, не нужно – все, часы заработали.

Автор: Вероника БЕЛОУСОВА, специально для «В»