Приморский ритейл накрыло «цунами»

Во Владивостоке - "городе супермаркетов" - торговые сети страдают от человеческого фактора и неправильного маркетинга

16:56, 22 февраля 2019 Общество
2da11487-fca3-4ee5-b9ec-71c99c2c5f64.jpg

Приморский ритейл, в относительном спокойствии работавший последние 10 лет, неожиданно накрыло «цунами», поставив под вопрос само существование сразу нескольких торговых сетей. Это событие отголосками встряхнуло отдаленные регионы ДФО, заставив розницу искать причины произошедшего и по-новому планировать дальнейшие шаги. В вопросах конкуренции торговых сетей на этом рынке разбирался журнал «Дальневосточный капитал», сообщает РИА VladNews со ссылкой на ДВ.Капитал.

Истории неуспеха

Первой волной передела с рынка Владивостока «смыло» торговую сеть «ВЛ-Март». При этом первый вице-президент Группы компаний «В-Лазер» Сергей МИТРОФАНОВ и ранее утверждал, что для холдинга продуктовое направление было нерентабельным: «Оно висело на нас как гиря на ногах, по этой причине мы от него и избавились».

«Фреш-25», приобретя право аренды в помещениях компании (гипермаркете и супермаркетах) «ВЛ-Марта», а также оборудование и товарные остатки, формат продаж в них оставил прежним, лишь немного варьируя цены и продуктовую линейку.

При этом «Фреш-25» сократил собственное присутствие в ДФО, покинув Хабаровский край. Изменения в стратегии компании вызвал полученный по словам Юлия МАРЧЕНКО, генерального директора ООО «УК «Фреш-25», на практике вывод: Хабаровск - это поле, на котором играть в «большие игры» неинтересно, нерентабельно и бесполезно.»

Учитывая сложившуюся традицию выдавать в медийном поле свои просчеты за победы, представители «Фреш», действительно, говорит правду, ведь по большому счету эта сеть ничего не потеряла от ухода из Комсомольска-на- Амуре и Хабаровска. Компания «прощупала» рынок и вернулась в Приморье, в котором у нее около 60-ти магазинов. При этом она изначально заходила в хабаровский регион в партнерстве с «Самбери», то есть не являлась единоличным владельцем пяти магазинов в крае.

В настоящее время компания намерена сосредоточиться на развитии торговой сети низких цен «Радиус» в Приморье. «Во-первых, под супермаркеты осталось немного подходящих локаций, а во-вторых, - по словам Юлии Марченко, - формат дискаунтера более востребован в текущих экономических условиях».

Вторая «волна» потрясений в ритейле вынудила основателя сети супермаркетов «Три Кота» Сергея БОГДАНА проститься со всей собственной торговой сетью в Приморском и Хабаровском краях. Основатель «Реми» Дмитрий Сулеев уже подтвердил информацию о том, что его компания выкупила права аренды на некоторые из магазинов этой сети. Он прокомментировал «Дальневосточному Капиталу» ситуацию так: «Почему-то принято считать, что в «Трех Котах» цены были на порядок ниже, чем в других супермаркетах. Это миф. Например, в «Реми» ценовая политика по доступности не уступала «Котам». Все дело в маркетинге. Человек видит в супермаркете помидоры по цене ниже низкого и автоматически переносит нижний ценовой порог на все категории товаров магазина. Но это всего лишь маркетинг: делайте на бананы нулевую наценку, при этом на яблоки, наоборот, поднимайте - создастся общее впечатление «супермаркета низких цен».

Многие эксперты, рассуждая о причинах банкротства «Котов», приходят к выводу, что руководство торговой сети просто не выдержало игры на поле демпинга.

Кандидат экономических наук по специальностям «Экономика и управление народным хозяйством» и «Финансы, денежное обращение и кредит» Максим КРИВЕЛЕВИЧ поясняет: «Демпинг - это привилегия только больших игроков рынка, имеющих, к примеру, собственный банк или неограниченные источники финансирования. «Три Кота» сгубила грубейшая стратегическая ошибка. При стоимости товара на 20% ниже, чем у конкурентов, они работали себе в убыток.

Есть риски, от которых нельзя застраховаться. На спрос влияет не ценовая политика, а стечение экономических обстоятельств. Есть впечатление, что «Три Кота» просто промахнулись с размером среднего чека. Ведь платежный спрос по стране снижается вообще по всем направлениям. Были разорения на рыбном рынке, мясном, рынке недвижимости и так далее. Разница в том, что население их почти не замечало. А в случае банкротства крупного магазина меняется вывеска, и это сразу становится достоянием общественности, и далее следует вывод: с торговым ритейлом-то беда! Только нет никакой беды. То, что отдельные компании разоряются в век капитализма - это нормально», - поясняет Кривелевич.

Что касается супернизких цен, с ним не согласен близкий к «ДК» эксперт, знакомый с ситуацией изнутри, и не пожелавший называть своего имени. По его словам, в «Трех Котах» никакого демпинга не было, хотя сети удалось снискать себе славу магазинов продуктов по самым низким в Приморье ценам. Отчасти он подтверждает вывод Дмитрия Сулеева о том, что в «Трех Котах» минимальная наценка распространялась только на ряд популярных товаров, а на остальные маржа была довольно высокой. Создавался имидж чуть ли не дискаунтера, а по сути магазины сети находились в средней ценовой категории.

«Дело в маркетинге, в организации акций, расположении товара, в выстроенных отношениях с поставщиками, которых умело «продавливали» по ценам, - подтверждает следующий, не желающий «славы», эксперт рынка. Он уверен, что неуспех «Котов» вызван, прежде всего, кадровой политикой. «Уволив сильное руководство розницы, компания стала «проседать» по прибыли и делать множество необдуманных ходов, которые и привели ее к краху.» Ситуация парадоксальная, учитывая количество покупателей, которых «Трем Котам» удалось ранее переманить у расположенного поблизости супермаркета «Парус». Последнему именно по этой причине пришлось даже снизить наценку на свои продукты.»

Что касается мнения специалистов, знающих о ситуации в «Вл-Марте», то и тут дело не в нерентабельности бизнеса, а в маркетинге. «Возникает впечатление, что кто-то из руководства компании «В-Лазер» сознательно привел розницу к печальному финалу. Например, магазин компании на «Дальпрессе» работал в прибыль, но сменился менеджмент, и ситуация в финансовом плане резко ухудшилась.

«ВЛ-Март» изначально позиционировал себя как сеть магазинов ценовой категории «средней» или «средней плюс» с уникальным ассортиментом продуктов. К примеру, здесь продавались высокачественные товары из Японии, тут первым появился «паркинг» для собак и множество других маркетинговых новинок. Менеджеры компании командировались в Японию или Москву с целью ознакомления с тенденциями мирового и столичного ритейла. Однако, чувствуя растущую конкуренцию со стороны развивающихся торговых сетей, компания решила сменить стратегию развития, уволив менеджмент розницы и начав экономить на всем: от касс и холодильного оборудования до одежды персонала и зарплат кассиров. Покупатели же, встретив за кассами работников из Средней Азии и столкнувшись с урезанным ассортиментом при высоких ценах, стали уходить к конкурентам. Это было «начало конца».

В целом, ключевыми факторами, повлиявшими на передел рынка торговых сетей во Владивостоке стали рост конкуренции и уменьшение маржинальности. «Сейчас на рынке остаются те, кто может работать на 1% прибыли от оборота. На большее пока рассчитывать сложно», - отмечает Дмитрий Сулеев. (Интересно, что эксперт «Трех Котов» утверждал, что в благополучные времена этот показатель у торговой сети превышал 4%).

Однако существует и третий взгляд, который ставит, похоже, реальные точки над i в сложившейся ситуации. С учетом того, что ритейл не особо располагает к откровенности в разговорах, и следующий наш эксперт представлен инкогнито. Он утверждает следующее.

Ритейлеры «тоже плачут», но по-разному

При внешней похожести ситуации «В-Лазера» с «Тремя котами», результаты ухода с рынка для этих компаний противоположны. Грубо говоря, «Коты» покинули рынок с ворохом долгов, а «В-Лазер» ушел с гордо поднятой головой и деньгами.

«В-Лазер» почти не потерял от фактической продажи своей розницы. Компания давно проводила переговоры об этом, и лучшее предложение оказалось у «Фреш-25.». А «В-Лазер» не смог выдержать ценовую конкуренцию с ведущими игроками рынка ввиду небольшого количества магазинов, и, соответственно, более высоких цен у поставщиков. Продажа бизнеса позволила ему высвободить ресурсы и сосредоточиться на более выгодных направлениях, в частности, логистике.

Что касается «Трех Котов», то по мнению нашего собеседника, его создатели изначально не планировали долгосрочно заниматься ритейлом. Была идея создать успешно работающую торговую сеть и продать ее. Но дело в том, что основатели «Котов» - ТОП-менеджеры одного из региональных банков, перенесли логику банковского бизнеса в ритейл. А сетевая торговля во многом оперирует более запутанными, многоходовыми схемами, в которых надо хорошо разбираться. В итоге, «Три Кота» ушли с рынка с долгами порядка 100 миллионов рублей перед одним дальневосточным банком и примерно 400 миллионов рублей перед другим банком федерального масштаба, не считая около 500 миллионов задолженности перед поставщиками продукции.

Такой некрасивый уход с рынка подкосил весь приморский ритейл. Крупные поставщики ужесточили условия поставок товаров в сети, в том числе - уменьшили сроки товарных кредитов, включая непродуктовые. Банки тоже стали относиться к выдаче кредитов торговле гораздо более осторожно.

И плюс - налоговая по всей России ищет возможность увеличить сборы. Учитывая, что крупный ритейл предпочитает работать через форму ИП, налоговики стимулируют его переход на ООО с дальнейшей выплатой НДС, соответственно и растет собираемость налогов с ритейла. По некоторым данным, за прошлый год по России она выросла на 20-30 процентов. В неформальном разговоре один из директоров приморского торгового бизнеса подтвердил существование данной тенденции и в Приморье. В общем, работать любому ритейлу становится все сложнее.

Деньги для торговли - не главное

Разбирая типичные управленческие ошибки, из-за которых торговые сети не выдерживают конкуренции, на первый план, по мнению экспертов, выходит непоколебимая вера основателей торгового бизнеса в то, что цена товара по-прежнему имеет для покупателя первостепенное значение. Однако многие участники рынка ритейла путем собственного опыта пришли к выводу: качество и локация в данной схеме должны лидировать.

В этой связи, Сергей Митрофанов вновь приводит «Трех Котов», в качестве примера «как делать нельзя»: «В своем маниакальном стремлении вступить в ценовую конкуренцию с другими торговыми сетями они пропустили очень важную вещь. Согласно исследованиям московских маркетологов, цена на продукты давно покинула первую позицию потребностей. Приморье очень стремительно движется в этом же направлении. С точки зрения потребительской привлекательности, на первом месте у покупателя сейчас стоит локация, на втором - качество товара, на третьем - ассортимент, и только на четвертом - цена. Изменения в торговых процессах происходят все быстрее, и сегодня выигрывают не те, кто правильно зашел на рынок, а те, кто за этим рынком быстро движется, отслеживая перемены», - говорит Сергей Митрофанов. На его взгляд, «в новых реалиях управленцу необходимо обладать совершенно новыми категориями мышления, поэтому так называемые «советские директора», у которых десятилетиями в приоритете была ценовая политика, сегодня теряют привлекательность в глазах акционеров».

Продолжая свою мысль, первый вице-президент ГК «В-Лазер» утверждает: «Интерес к продукции высокого качества огромен и постоянно растет. И это, в целом, мировая практика, согласно которой даже покупатели с минимальным доходом предпочитают хороший продукт плохому. Малоимущая семья предпочтет потратить деньги на свежую сельдь, чем купить столетнего лосося и выбросить его в мусорное ведро».

Дешевым помидорам лучше быть сьедобными

В Хабаровском крае передела рынка торговых сетей, как такового, не наблюдается, а закрытие старых и открытие новых магазинов происходит более плавно. Если там и есть свои встряски, то, в сравнении с Приморьем, - это «буря в стакане». Такому положению вещей способствуют отсутствие жесткой конкуренции между супермаркетами плюс более выраженный интерес жителей к магазинам типа «дискаунтер». То есть, ситуация прямо противоположна приморской.

Первой из Хабаровского края ушла сеть Super Good, не выдержав конкуренции с «Самбери», которая, в свою очередь, заняла место магазинов «Радиус» приморской сети «Фреш». При этом, руководитель отдела рекламы и PR-сети гипермаркетов «Самбери» Любовь ПОЛИЩУК информацию о приобретении компанией дискаунтеров «Радиус» скорректировала, отметив, что «речь идет о приобретении ГК «Невада» («Самбери») данных дискаунтеров в Хабаровске и Комсомольске-на-Амуре». Юлия Марченко рассказала, что «в настоящее время достигнута договоренность о продаже торговых площадей, в которых сейчас располагаются магазины низких цен «Радиус», стратегическому партнеру компании «Фреш-25» - сети гипермаркетов «Самбери». По ее словам, слухи о неустойчивом положении компании «Фреш-25» на рынке, вызванные решением акционеров уйти из Хабаровска, не имеют под собой почвы. «Сворачивание деятельности в этом регионе вызвано решением руководства отдавать больше внимания развитию и укреплению торговой сети на территории Приморского края. Исходя из общероссийской проблемы - кадрового голода - распылять силы компании сразу в нескольких регионах - нецелесообразно», - рассказала она.

Своего мнения в СМИ придерживается заместитель председателя совета по предпринимательству и улучшению инвестиционного климата Хабаровского края Андрей ВЕРЕТЕННИКОВ: «Когда к нам массово стали заходить торговые сети из других регионов, занимая мало приспособленные помещения, при этом абсолютно не думая о том, что необходимо поддерживать качество, я уже предчувствовал, что это не будет иметь успех. Приморцы же были уверены, что они придут к нам с дешевыми помидорами, и все ринутся покупать их мешками. Сегодня выживает тот, кто будет способен предложить хорошее соотношение цены, качества и сервиса». Он также сказал, что скоро в Хабаровске откроется новый тип магазинов, который популярен во всем мире. В них можно будет не только сделать запас продуктов, но еще и поесть, и даже приготовить. Эксперт не стал конкретизировать информацию о них, но его основная мысль лежит на поверхности: за счет одних сверхнизких цен выжить сейчас в торговле невозможно.

С ним согласен основатель сети «Реми» Дмитрий Сулеев, супермаркеты которой работают в Приморском, Хабаровском краях и Сахалинской области. «Мы же не покупаем самые дешевые вещи, если носить их априори не собираемся». При этом, «городом супермаркетов» он называет именно Владивосток. «Здесь цена не играет такой большой роли, как в других городах, например, в Хабаровске. Покупательская активность во Владивостоке, в первую очередь, зависит от месторасположения магазина. Затем наш покупатель смотрит на качество товара. Не хочу сказать, что стоимость продуктов в супермаркетах города не имеет значения, но за «три копейки» покупать испорченную рыбу у нас никто не будет».

В целом же ситуация с торговыми сетями по другим регионам ДФО - ровнее и стабильнее, чем в Приморском крае. Какие факторы на это влияют?

Кто первый нишу занял - тот и лидер

Во-первых, большинство магазинов таких сетей как «Пеликан» или «Максим», работающих в ДФО, находятся в собственности, что снижает расходы владельцев. Во-вторых, имеют значение территориальные особенности - в небольших городах Дальнего Востока конкуренция практически отсутствует. Например, Камчаткой практически единолично «владеет» сеть крупных супермаркетов «Шамса», и для ее разорения вообще нет никаких предпосылок.

Логистика - по словам генерального директора торговой сети «Шамса-Маркет» Андрея Солониченко, - является главным отличием ритейла на Камчатке. «Население Петропавловска-Камчатского - менее 200 тысяч человек, и здесь большую долю рынка занимает сеть магазинов «Шамса-Маркет», незначительную конкуренцию которой составляет только «Самбери».

В силу территориальных особенностей преобладающим форматом в камчатском ритейле являются магазины типа «дискаунтер». Крупных супермаркетов здесь практически нет. Основная трудность в работе продуктового сегмента заключается в логистике. Особенно это касается овощей и фруктов, которые, доезжая до Камчатки, окончательно теряют свой товарный вид. Стоимость молока у нас ненамного выше установленной по Дальнему Востоку, однако тот же кефир или йогурт - в полтора-два раза дороже, чем в столице ДФО. Морепродукты попадают на прилавок камчатских магазинов через Владивосток, поэтому привести их к низкому ценовому сегменту не представляется возможным. Цены на бакалею в некоторых торговых точках даже ниже, чем в среднем по Дальнему Востоку.

В целом же, особых потрясений в ритейле на Камчатке не наблюдается. В силу естественных процессов одни небольшие магазины закрываются, на их месте возникают другие, но это нормальная ситуация, присущая любому бизнесу, - не более того». - отмечает он.

Логистика объясняет похожесть ситуации и в других отдаленных регионах ДФО, например, Якутии. Как утверждает директор ООО УК «Айсберг» Марина Шепелева, «в Якутске крупных супермаркетов и крупных торговых сетей нет, продажа каких-либо магазинов одного хозяина другому остается незамеченным фактом для покупателя. Просто меняется название магазина, в редком случае - ассортимент, цена и внутренняя обстановка.

При этом Якутия очень привлекательна для сетевиков, мы, образно выражаясь, - «непаханый край». Однако, нужно отметить ряд очень серьезных сдерживающих для их захода факторов - малочисленность населения, отсутствие транспортной инфраструктуры и возможности круглогодичной доставки товара.

По значимости для покупателя на первом плане стоит качество продуктов, а затем уже цена. На сегодня в Якутске представлено несколько местных торговых сетей: «Алмаз», «Своя копейка», «Айгуль», «Больше-меньше», «Скиф», «Гурмэ» и ряд других. Кроме того, рынок пытается монополизировать торговая сеть «Светофор», предлагающая не всегда качественные товары по низким ценам.

Специфика доставки товаров в Якутию - отсутствие дорог в осенне-весенний период, сложная схема логистики, значительные расстояния, недостаточное количество складских площадей - ведет к удорожанию стоимости товара. Поэтому практически все завезенные продовольственные товары имеют цену намного выше средней по России. Хотя и товары местного производства тоже дешевизной не отличаются».

Сахалинский торговый ритейл также не обременен высокой конкуренцией, здесь рынок монополизирован всего тремя местными торговыми сетями: «ГастрономЪ», «Первый семейный» и «Островной». Незначительные неудобства им причиняет сеть дискаунтеров «Матрешка», присутствующая в Хабаровске, в Амурской области и на территории Приморского края. Но магазинов этой сети на Дальнем Востоке немного, и основные сетевики не рассматривают ее как реальную угрозу для своего бизнеса.

«Рентабельность бизнеса напрямую зависит от конкурентной среды. В маленьком городе рынок осваивается быстро, кто первый занял нишу - тот и лидер. Чем больше город, тем сложнее кому-то одному занять лидирующее положение. В этом отношении Приморский край и Владивосток, в частности, выигрывают по сравнению с западной Россией, где конкуренция зашкаливает»,- говорит Дмитрий Сулеев.

Кстати, эксперты рассказали, что одним из самых привлекательных городов для ритейла является Чита с относительно небогатым населением. Здесь конкуренция между торговыми сетями практически нулевая. В городе нет сильных местных сетевиков, а федеральный ритейл до Читинской области еще не добрался.

Возвращаясь к вопросам развития ритейла в ДФО в целом, отметим, что игроки рынка называют динамику развития торговых сетей по регионам довольно высокой.

Любовь Полищук уверена: чтобы быть успешным в торговом сегменте, необходимо находиться в постоянном поиске лучших решений: «Для «Самбери» интересно развитие сети на всей территории ДФО. Мы присутствуем в шести регионах Дальнего Востока: от Приморского до Камчатского края, и на этом останавливаться не собираемся. Если кто-то и уходит с Дальнего Востока, то, в первую очередь, из-за собственных ошибок»,- говорит она.

Безусловно, соотношение формулы: «цена-качество» для покупателей является одним из ключевых критериев в выборе магазина, независимо от того, в каком регионе страны они проживают. Однако активность продаж также определяет уровень обслуживания. Многие крупные сетевые компании вынуждены закрывать магазины именно из-за отсутствия надлежавшего сервиса. Любой продавец должен быть клиентоориентированным, и как раз в этом вопросе и в ДФО, и по всей России существуют серьезные вопросы. В качестве негативного примера наши неназываемые эксперты приводят пример крупной сети-дискаунтера, недолго «мигавшей» во Владивостоке. Постоянная грубость персонала и низкий сервис обслуживания в ее магазинах привели к тому, что покупатели просто пошли другой дорогой. «Тем более, торговых точек с улыбающимися продавцами в том же краевом центре - пруд пруди.»

Добро и ласка - для торговли - сказка

Эксперты отмечают, что покупатели стали более рациональными, бережливыми и одновременно требовательными. Для них важна не только продукция, но и атмосфера магазина, уровень оказываемого сервиса. Как говорит эксперт «Самбери» Любовь Полищук, «сейчас у клиента есть выбор, следовательно, он пойдет туда, где будет лучшее соотношение этих критериев. Разумеется, продукты потребители покупать не перестанут, но у них существует широкий выбор торговых точек, удовлетворяющих разным потребностям».

Успешная торговая сеть, по ее мнению, должна постоянно заниматься мониторингом рынка, потребностей покупателей, выясняя причины роста или падения покупательской активности и отслеживая другие показатели, помогающие делать магазины привлекательными. Формула «качество-цена-сервис-доступность» - единственно верная, если говорить о достижении успехов в ритейле. Работа торговой компании должна быть направлена на обеспечение населения продукцией с низкой торговой наценкой при условии высокого качества, сервиса и шаговой доступности.

«Маркетологи зарубежных торговых компаний постоянно придумывают новые «фишки» для привлечения покупателей в свои супермаркеты, а мы, по сути, их копируем. Местная специфика, рассчитанная на увеличение покупательской активности, практически не отличается, - будь это Владивосток, Москва или Южно-Сахалинск. Уважай покупателя, предлагай качественный и доступный продукт, и люди, как говорится, к тебе потянутся», - соглашается с коллегой Дмитрий Сулеев.

Все успешные игроки торговой отрасли единогласно заявляют: своего клиента нужно не только изучать, но и понимать. К покупателю важно подходить не только с точки зрения бизнеса, но и с позиции помощника и наставника. Одним словом, отслеживать тенденции ритейла и быть на шаг впереди.